Hvilke komponenter gør din forretningsmæssige idé bæredygtig? (2)

I en nejhat-kultur var Disney næppe blevet til noget

Det er frygten for fejl, der holder udvikling tilbage. Når Lennart Lajboschitz i kapitel 4 i sin Mesterlære fortæller om, hvordan han i sine virksomheder og sociale projekter har forsøgt at udfordre den nulfejlsmentalitet, som hurtigt får overtaget i en idéudviklingsproces, henviser han til den metode, den amerikanske forfatter, foredragsholder og coach i personlig udvikling Robert B. Dilts i 1994 præsenterede som The Disney Creativity Strategy.

For iværksætteren Lajboschitz, der står bag blandt andet butikskæden Tiger og Folkehuset Absalon, handler det først og fremmest om at etablere et rum, hvor man i en indledende fase i en brainstorm kan sige det tilsyneladende umulige og urealistiske højt, uden at det straks bliver skudt ned. Uden det frirum var Disney næppe blevet til det Disney, vi kender i dag, som Robert B. Dilts noterer:  

If I told you that mice are cute, lions can sing, and old houses can fly, all of which have a market value of 100 billion US dollars, you may dismiss them. Walt Disney has become a name in popular entertainment that needs no introduction.

Lennart Lajboschitz uddyber her sin inspiration fra The Disney Creativity Strategy, eller The Disney Brainstorming Method eller The Disney Creativity Method, som metoden også er kendt som. 

Disney har udviklet en metode til at gennemtænke og forfine idéer, som jeg virkelig har taget til mig. Når Disney vil lave en ny film, tager de ideen gennem tre rum, hvorefter de laver en konklusion.

I det første rum, dreamer’s room, kan alle idéer på et abstrakt niveau komme i tale, og det er forbudt at tale en idé ned.

I rum 2, the realist room, taler man om, hvordan man kan virkeliggøre det, man har fundet ud af i rum 1.

Først i tredje rum, the critic room, er det tilladt at tale om svagheder ved idéen. Er argumenterne mod ideen så stærke, at man skal gøre det på en anden måde, kan man gå tilbage til rum 2 og finde et andet udtryk.

Til sidst laver man en konklusion og en handlingsplan. Det, der især giver mening for mig ved den model, er, at man ikke gør to ting på samme tid. Det er enormt almindeligt, at man sidder og får idéer, samtidig med at man skyder idéerne ned. Inden man når særligt langt med den løse idé, har man allerede skudt den ned, fordi man for tidligt kigger på alt det, der kan gå galt. Og det er rigtigt skidt. En dag kom jeg og sagde i Tiger, at nu skal vi lave et pladeselskab, og så sagde en medarbejder: Det kan du godt glemme alt om, vi har slet ikke ressourcer til det. Hvortil jeg svarede, det er jeg ligeglad med, vi gør det alligevel. Han havde nejhatten på for tidligt i processen, men da vi så satte os ned, fandt vi ressourcerene til at lave det, og så gjorde vi det. Fordi jeg ikke tillod kritik i den første fase, kunne idéen udvikle sig til noget, der kunne lade sig gøre. Nogle gange må man give sig selv lov til at sige, at der er grønt lys hele vejen. Så kan vi tage os af de røde og de gule lys bagefter, men lige nu er det bare fuld power. Med hensyn til pladeselskabet gik vi bare i gang, og senere ansatte vi en person – dér, hvor vi manglede ressourcer – og på den måde fik vi noget til at ske.

LENETANGGAARD_KAPITEL7 (1)